Il mondo del lavoro non è mai stato così fluido. La velocità con cui cambiano le dinamiche economiche, le tecnologie e le aspettative delle persone ha messo sotto pressione il ruolo del manager, richiedendo un ripensamento radicale delle competenze necessarie per guidare con successo le organizzazioni. Non si tratta più solo di raggiungere gli obiettivi di business, ma di farlo in un contesto di continua trasformazione, dove l’agilità, l’empatia e la visione strategica sono diventate le nuove valute del comando.
Secondo il report Human Capital Trends 2025 di Deloitte, il 77% dei leader HR ritiene che il middle management sia oggi “bloccato” in un ruolo non più sostenibile, schiacciato tra aspettative aziendali e nuovi bisogni delle persone. La funzione manageriale, così come l’abbiamo conosciuta, necessita una ridefinizione sistemica: dalla gestione operativa al ruolo di orchestratori di ecosistemi umani e tecnologici.
Oltre i confini della skill tecnica: il nuovo identikit del manager
In un recente appuntamento di HRD Square con gli/le HR Director della Community, è emerso con forza che il modello di competenze tradizionale è obsoleto. Se le competenze tecniche rimangono un pilastro, l’accento si sposta sempre più su un set di abilità trasversali e “soft” che permettono di navigare l’incertezza e di valorizzare il capitale umano.
Secondo quanto emerso, i manager di oggi (e soprattutto di domani) devono essere innanzitutto dei “manager della trasformazione”. Ciò significa non solo adattarsi al cambiamento, ma anche saperlo guidare, coinvolgendo e motivando i team in un percorso di evoluzione continua.
La comunicazione efficace e l’ascolto attivo emergono come competenze cruciali in questo scenario. In un mondo sempre più interconnesso e diversificato, la capacità di creare un ambiente di lavoro inclusivo, dove ogni voce viene ascoltata e valorizzata, è diventata un fattore di successo imprescindibile.
McKinsey, nel suo insight “A new operating model for people management”, sottolinea come i manager devono passare da “controllori di task” a “catalizzatori di persone e cultura”, puntando su personalizzazione, coaching continuo e gestione basata su relazioni di fiducia.
Il benessere, una responsabilità manageriale?
Un altro elemento di novità è l’attenzione crescente al benessere dei collaboratori. Non è più sufficiente concentrarsi sulla performance: i manager sembrano doversi farsi carico della salute fisica e psicologica dei loro team, promuovendo un equilibrio tra vita professionale e personale. Questo richiede una leadership più umana e consapevole, capace di riconoscere e rispondere ai bisogni individuali.
Deloitte definisce questa nuova forma di leadership come “generativa”: una leadership che crea le condizioni per far emergere il potenziale delle persone, generando impatto non solo economico, ma anche sociale e relazionale. Tuttavia, solo il 23% dei manager intervistati si sente effettivamente pronto a ricoprire questo ruolo, evidenziando un divario tra aspettative e capacità reali.
Ma ne sono o saranno capaci? E come fornire loro gli strumenti adeguati a poter affrontare questo cambio di paradigma? È solo responsabilità dell’HR fornire tali strumenti o è anche una questione di responsabilità del singolo? Come si traccia il confine tra le due cose?
HR come partner strategico: abilitare l’evoluzione manageriale
In questo scenario di cambiamento, il ruolo delle Risorse Umane si evolve da funzione amministrativa a partner strategico. L’HR oggi è chiamato a supportare i manager in questo percorso di sviluppo, fornendo strumenti, formazione e coaching personalizzati.
È fondamentale creare modelli di competenze chiari e coerenti con la cultura organizzativa, ma anche promuovere una cultura dell’apprendimento continuo, che permetta ai manager di rimanere aggiornati e di acquisire le nuove competenze richieste dal mercato.
Come suggerisce McKinsey, le organizzazioni che stanno affrontando con successo questa trasformazione hanno adottato modelli di “people leadership decentralizzata”, dove i manager agiscono come “architetti dell’esperienza lavorativa”, affiancati da specialisti HR e supportati da strumenti digitali intuitivi e accessibili.
Uno sguardo al futuro: sfide e opportunità
Le sfide per i manager sono molteplici: gestire la diversità culturale, guidare team ibridi, attrarre e trattenere i talenti della Generazione Z, promuovere l’innovazione in un contesto di forte competitività. E se da un lato sono emersi spunti e direzioni, dall’altro la sensazione è che il confronto tra professionist* HR sollevi più interrogativi che risposte definitive.
Come si può tradurre concretamente la “responsabilità per il benessere dei collaboratori” in azioni quotidiane gestibili? Quali sono i modelli di leadership che integrano efficacemente la trasformazione e il benessere, evitando di sovraccaricare ulteriormente i manager? E, soprattutto, come può l’HR supportare in modo efficace questi “manager della trasformazione”, senza limitarsi a fornire strumenti ma abilitando un vero e proprio cambio di mindset?
La strada è tracciata, ma le risposte sono ancora tutte da costruire, e il vero valore sarà nel continuare a porsi queste domande, con la consapevolezza che l’evoluzione è un processo continuo e mai concluso.
I temi presenti nell’articolo sono tratti da HRD Square, la web radio dei direttori HR della Community, in particolare dagli interventi di Mapei, Northrop Grumman, BAT, Sibelco, Sorgenia, AMPLIA Infrastructures, Banco Desio, TP, Yokohama TWS, Zenith Global, Maticmind, Festo Italia e Archiva Group.
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