Comprendere e sostenere le giovani generazioni, identificando le barriere che ostacolano il loro empowerment, nonché conoscere i programmi e le iniziative che possono rendere un’organizzazione appetibile per la nuova forza lavoro, sono temi cruciali con cui le aziende competitive sul mercato si stanno confrontando attualmente.
Secondo recenti dati, la situazione occupazionale in Italia non è delle più favorevoli, soprattutto se confrontata con altri Paesi europei. Pertanto, i programmi di attraction dei talenti sono particolarmente fertili e necessari in economie simili, evidenziando ulteriormente il problema della disoccupazione e dell’inattività lavorativa che i giovani lavoratori affrontano nel Paese. Lo scopo di questi programmi è aumentare l’employability dei giovani individui, favorire il loro orientamento e sviluppo professionale, creando maggiori opportunità di ingresso per incentivare una maggiore partecipazione nella fascia d’età sotto i 30 anni, per cui è più facile costruire percorsi di carriera e prospettive di valore.
Prima di discutere dell’adattabilità delle generazioni già presenti nella forza lavoro e della Gen Z, è essenziale ascoltarle e trasformare il giudizio in curiosità, ponendo domande sulle nuove esigenze e aspirazioni. Queste informazioni possono poi essere tradotte in azioni concrete, come la ridimensione del lavoro, l’aumento dei programmi per laureati e l’orientamento professionale. In particolare, per i Millennials e la Gen Z è evidente la mancanza di un’alternativa valida alla cultura del sacrificio, che è l’unico approccio al lavoro che le generazioni precedenti conoscono ─ e hanno quindi trasmesso ─ e di cui l’impatto sul benessere psicologico non è ancora stato approfondito. È evidente che le nuove generazioni non sono più disposte a sacrificarsi esclusivamente in nome di questo aspetto della loro vita e questo “limbo” si aggiunge alla significativa incertezza causata da un futuro non chiaramente delineato e dalla mancanza di modelli applicabili da parte del mondo degli “adulti”.
La Gen Z, inoltre, è la prima generazione nata e cresciuta in un’era completamente digitale, il che la distingue da quelle precedenti per le aspettative che ha dall’organizzazione in cui ci si ritrova a fare application. L’equilibrio tra lavoro e vita privata, così come la soddisfazione personale e gli obiettivi che hanno un impatto tangibile sulla società sembrano essere le esigenze principali della Gen Z e dei late Millennials. Allo stesso tempo, i professionisti delle risorse umane sottolineano anche un basso livello di fedeltà tra i giovani talenti, poiché tendono a restare in un’azienda finché è personalmente e professionalmente vantaggioso e finché è garantito il work-life balance.
Per questo, le aziende spesso temono che l’inserimento di giovani talenti possa causare una perdita di controllo o un’instabilità nel loro ambiente di lavoro. Tuttavia, questa paura può essere superata attraverso l’implementazione di programmi di mentoring inverso, in cui i giovani talenti contribuiscono con nuove idee e prospettive, mentre i professionisti più esperti forniscono orientamento e supporto.
Le cosiddette Charismatic e Servant leadership possono svolgere un ruolo cruciale di facilitazione e mediazione, permettendo ai giovani di affrontare le loro ansie e abbracciando un approccio fatto di tentativi, errori e accoglimento del fallimento. Un approccio che coinvolga tutte le generazioni è necessario, attraverso il dialogo interno alla popolazione aziendale, in modo che tutti si sentano compresi e supportati, e migliorando così anche la retention. Inoltre, è fondamentale terminare il rapporto di lavoro lasciando un’impressione positiva dell’azienda, gestendo efficacemente il ciclo vita-lavoro, poiché è attraverso gli ex colleghi e collaboratori che i valori dell’organizzazione vengono estesi anche al di fuori, fungendo da specchio e calamita verso nuove risorse.
L’integrazione della Gen Z nel mondo del lavoro non è un argomento nuovo. Approcciandosi al mondo del lavoro per la prima volta, tutte le generazioni hanno esigenze e proprie peculiarità, quindi non c’è nulla di nuovo in ciò i professionisti delle risorse umane stanno affrontando e cercando di realizzare oggi. Forse, una combinazione tra mentoring inverso e scambio costante tra coloro che hanno più esperienza e coloro che hanno un approccio nuovo è la chiave. Infatti, le diverse generazioni non sono così distanti come potrebbero sembrare. Da una parte, i dipendenti più anziani si sforzano di trattenere i giovani, mentre dall’altra i giovani individui cercano modelli di riferimento che li ispirino. Pertanto, è la qualità della leadership all’interno dell’azienda a dare l’esempio. Il fatto che i giovani vogliano realizzare molte cose senza concentrarsi profondamente su un solo aspetto non dev’essere per forza condannato a priori, ma ritenuto piuttosto una delle peculiarità dei lavoratori del futuro. La ricetta per il successo, quindi, consiste nel valorizzare la maturità, favorire un reciproco scambio e bilanciare entusiasmo e vitalità con un’enfasi sulla profondità dell’esperienza.
I temi presenti nell’articolo sono tratti dagli interventi di TRELLEBORG WHEEL SYSTEMS, FLAMMA GROUP, BAT, MINDWORK, WHIRLPOOL CORPORATION, VERALLIA , VODAFONE, AVIO, SIRTI, CEVA LOGISTICS, SANDOZ e INAZ nell’HRD Square a cura di L’ORÉAL.
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