Cosa c’è nel futuro? Nessuno di noi lo sa. Ma c’è una domanda ancora più urgente: dove siamo oggi? Perché è proprio qui, nell’oggi, che è difficile orientarsi. L’AI non è solo una nuova tecnologia, è un vero cambio di scenario, un cambio delle regole del gioco. E quando le regole cambiano, entriamo in quella zona di ambiguità che Gallup ha chiamato “vuoto di roadmap”.
L’HRC Barcamp 2026 non ha cercato di anticipare il futuro, ma di immergersi nell’oggi, osservando quello che sta avvenendo mentre avviene. Perché ogni innovazione si trasforma mentre avanza, e per governarla serve coraggio: di studiare, sperimentare, scegliere. Non si cercano certezze, ma coordinate.
Essere leader in un futuro senza mappa
Dario Vignali di Marketers ha chiuso l’appuntamento con una domanda che in realtà è il punto di partenza perfetto: come si fa a essere leader quando tutto cambia e la strada davanti non è segnata?
La risposta non è cercare certezze che non esistono, ma trasformare l’incertezza in visione. Significa riconoscere e selezionare poche priorità essenziali. Costruire routine che proteggano benessere e lucidità decisionale. E usare la tecnologia, AI compresa, per amplificare focus e produttività invece che disperderle.
Un invito a rimanere efficaci e in equilibrio, come persone e come leader, anche quando la mappa non c’è, accettando che non si avranno tutte le risposte, ma si può imparare a fare le domande giuste. E proprio da questa consapevolezza che vale la pena ripercorrere quello che è emerso durante la giornata.
Se puoi sognarlo, puoi farlo
La provocazione su cui Luca Ruggi di PwC ha basato il suo intervento in un certo senso è anche una liberazione: bisogna smettere di parlare di AI come se fosse il nemico che ruberà il lavoro. Il punto non è noi o loro, ma noi con loro.
L’Intelligenza Artificiale ragiona per pattern, elabora dati, riconosce correlazioni. Ma non capisce, non sogna, non si emoziona. Dove l’AI vede dati, noi vediamo storie. Dove l’AI individua relazioni statistiche, noi percepiamo relazioni umane. E questa differenza non solo è importante, è il vero vantaggio competitivo.
La paura della sostituzione è comprensibile. Come ha ricordato Ruggi, ogni cambiamento radicale porta con sé paure e resistenze, perché “si percepisce subito ciò che si può perdere, ma si fa fatica a immaginare il nuovo che verrà”. Eppure, la storia insegna che dietro ogni bisogno soddisfatto ne emerge uno di livello superiore. La seconda rivoluzione industriale ha regalato il tempo libero, e con esso è nato il turismo di massa che oggi vale il 10% del PIL mondiale.
L’AI non sostituisce l’umano, lo amplifica. Si immagini un creativo del marketing che non deve più passare ore su Photoshop, ma può concentrarsi sulla creatività del messaggio, sull’ironia, sulla connessione empatica. Si immagini un HR che non si perde nell’analisi dei dati, ma usa quei dati per ascoltare davvero le persone, capire aspirazioni e timori, costruire percorsi di crescita autentici.
Il ruolo degli HR cambierà radicalmente: bisogna dimostrare come la tecnologia può amplificare il valore delle persone e ridefinire ciò che deve rimanere unicamente e profondamente umano. Le immagini che Ruggi ha usato come metafore dell’AI e dell’intelligenza umana, sono rispettivamente un grande faro di luce fredda, capace di illuminare dettagli che da soli non si vedrebbero, e una torcia calda, che sa scegliere dove indirizzare quella luce e porre attenzione. Insieme queste due luci creano una visione chiara e significativa.
Il farmaco dell’AI
La conversazione è atterrata su un terreno più concreto e urgente con Paola Pisano dell’Università degli Studi di Torino e HighEstLab: l’AI come strumento di cura, non solo tecnologico ma organizzativo. Se si pensa all’intelligenza artificiale come a un farmaco, allora bisogna trattarla con la stessa serietà: conoscere le indicazioni, i dosaggi, le controindicazioni.
Non si può semplicemente somministrarla alle organizzazioni sperando che tutto migliori. Serve consapevolezza, formazione, una strategia chiara su dove, come e perché usarla. E, soprattutto, serve capire quali sono gli effetti collaterali.
Il rischio più grande? Pensare che l’Intelligenza Artificiale risolva problemi che in realtà sono umani, organizzativi, culturali. L’AI può amplificare le capacità, ma può fare lo stesso anche con gli errori, se non la si usa con criterio.
Il tempo della leadership umana
Che nel mezzo di tutto questo cambiamento tecnologico, la tecnologia è solo un mezzo, ce lo ha ricordato Alessandro Camilleri del Gruppo Hera. Il vero lavoro, secondo lui, è proteggere e amplificare ciò che rende umani.
E qui entra in gioco il contributo potente di Paolo Gardenghi di Day, che ha parlato di stupore e meraviglia come elementi fondamentali nelle organizzazioni moderne. Non è retorica: “Ciò che ci rende umani è guardare il cielo con meraviglia”. E nelle organizzazioni, questa meraviglia si nutre di tre ingredienti che creano le condizioni affinché le persone siano predisposte allo stupore e alla meraviglia.
Primo, la bellezza, che ci serve per giudicare il giusto e lo sbagliato. Secondo, la gratitudine che, come ci dice la neuroscienza, genera positività, rafforza i legami sociali, migliora benessere e salute. Terzo, la generosità, come pratica di relazione. Non solo soldi o beni materiali, ma attenzione, ascolto, tempo e cura.
The Wisdom Dividend
Se fino a qui si è parlato di come l’AI può amplificare l’umano, Nicola Palmarini dello UK National Innovation Centre for Ageing ci ha mostrato una verità scomoda: si sta trattando l’asset più prezioso come un costo da gestire.
Entro il 2030, la pancia della forza lavoro italiana sarà costituita da 50-64enni, con una quota crescente di 65-69enni ancora attivi. In Europa, oltre l’80% della crescita occupazionale dell’ultimo decennio proviene da lavoratori over-50. Eppure, il 60% delle aziende europee non include la diversity di età nella loro strategia DEI, e i lavoratori over-55 hanno accesso a formazione significativamente inferiore rispetto ai più giovani.
Il paradosso? Mentre la forza lavoro si contrae e le competenze escono dalla porta ogni giorno, si corre dietro a talenti che non esistono in numero sufficiente. E nel frattempo, si licenziano i senior per fare spazio all’AI, salvo poi scoprire che il 55% dei datori di lavoro rimpiange quella decisione.
Qui arriva lo spunto di Palmarini: l’AI è una tecnologia che premia l’esperienza invece di penalizzarla. Addio digital divide. Il nuovo Chief Prompt Officer? Quello che ha vent’anni di esperienza nel settore e sa esattamente cosa chiedere e come interpretare le risposte.
Il “Wisdom Dividend” è il rendimento che le imprese possono estrarre dall’esperienza, se smettono di trattarla come un problema. Il valore sta nel domain mastery, che non si insegna in un workshop, ma si accumula in vent’anni.
I take away di Palmarini sono chiari e provocatori:
- Bisogna smettere di chiedere ai colleghi più senior di “aggiornarsi”
- Si sta insegnando ai migliori talenti a usare uno strumento invece di insegnare allo strumento a valorizzare i migliori talenti
- Ci possiamo permettere di perdere gli unici in azienda che sanno cosa chiedere all’AI?
- Bisogna creare team dove generazioni diverse collaborino attorno all’AI come spazio neutro
Se l’AI valuta l’AI, dove finisce l’essere umano?
Giacomo Camisassa di Skillvue ha affrontato il cortocircuito che molti vivono quotidianamente: tra overload informativo, uso superficiale dell’AI e difficoltà di orientamento in un panorama che cambia ogni settimana, come si fa a scegliere gli strumenti giusti?
La risposta sta in sei pilastri: integrazione, fairness, accuratezza, explainability, responsabilità e privacy. Non buzzword, ma criteri concreti. L’AI deve integrarsi con i sistemi esistenti senza creare silos informativi. Deve gestire i bias ed essere certificata. Deve spiegare il perché delle sue decisioni, non solo il cosa. E soprattutto, deve rimanere al servizio della scienza psicometrica, con supervisione umana costante.
Come ha detto Camisassa: l’AI deve essere la guida, non il pilota. E questo vale ancora di più quando si considera che entro il 2040 l’Italia avrà 3,7 milioni di lavoratori in meno (il 15% della forza lavoro), mentre l’Europa ne perderà 35 milioni entro il 2050.
No, non si vuole sostituire gli HR. Si vogliono dare loro gli strumenti per fare meglio il loro lavoro in un contesto che diventa ogni giorno più complesso.
AI in action: dalle parole ai fatti
Luca Chiodaroli di PwC ha mostrato che tutto questo non è teoria: ci sono organizzazioni che stanno già mettendo in pratica questa integrazione tra AI e intelligenza umana, creando team dove generazioni diverse collaborano attorno all’AI come spazio neutro, catturando il Wisdom Dividend prima che lo facciano i concorrenti.
L’AI in azione significa passare dalla sperimentazione all’implementazione, dai pilot alle strategie di scala, dalle domande alle risposte concrete. E significa anche accettare che il 2024 è stato l’anno della scoperta, il 2025 quello dell’esplorazione, ma oggi si convive già tra tecnologia e umano. Si è passati nel giro di un paio d’anni da visionari entusiasti a gestori occupati di questa nuova realtà, senza però poter perdere la capacità di guardare lontano.
Leading through: la conversazione che mancava
La sessione con Luca Ruggi, Flavia Mirabelli di Hitachi Rail e Gioia Ferrario di Jakala ha dato spazio al confronto aperto, alle domande vere dell’HR. A partire da una provocazione concreta: se l’AI sostituisce sempre più rapidamente i ruoli “junior” di analisi e ricerca, come ripensiamo l’ingresso dei neolaureati e la costruzione delle competenze?
Tra i temi emersi c’è quello della “piramide rovesciata”, ovvero come colmare il gap senza rinunciare ad assumere, e come costruire nuovi modelli di onboarding e upskilling che attivino davvero l’autonomia delle persone, data la natura di questa tecnologia che richiede iniziativa diffusa e apprendimento continuo.
L’attenzione si è spostato poi su un altro nodo: l’AI oggi viene spesso richiesta dai board per saving ed efficienza, ma l’HR può (e deve) usarla per un obiettivo diverso, qual ingaggio, crescita, motivazione, benessere. Il parallelo con il marketing è immediato: passare dalla comunicazione one size fits all a una comunicazione capace di clusterizzare bisogni e interessi, evitando over-exposure e messaggi che rischiano di irritare invece che coinvolgere.
Il cuore della conversazione, quindi, è stato questo: costruire organizzazioni dove la tecnologia serve le persone, non il contrario. E capire che il vero vantaggio competitivo non è imparare a usare l’AI, ma a restare pienamente umani, consapevoli, responsabili, capaci di creare cultura mentre cambiano strumenti, ruoli e aspettative.
L’HRC Barcamp 2026 ci ha lasciato forse con una certezza: il futuro non sarà né totalmente umano né totalmente artificiale. Sarà un’alleanza generativa, dove la vera innovazione non sostituisce, ma accresce. Non rende tutto più automatico, ma tutto più umano.
Le risposte di oggi sono gli strumenti. Le domande di domani dipendono da noi.
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