Il 5 febbraio 2026 il Consiglio dei Ministri ha approvato in esame preliminare lo schema di decreto legislativo di recepimento della Direttiva (UE) 2023/970 sulla pay transparency. Non è ancora la versione definitiva (l’iter parlamentare è in corso e il testo potrà essere ulteriormente modificato) ma per la prima volta le aziende italiane hanno tra le mani un documento nazionale su cui lavorare concretamente.
Con questo aggiornamento in tasca, la Community HRC si è ritrovata in HRC Square per un secondo appuntamento dedicato alla trasparenza retributiva, stavolta con uno sguardo più operativo: cosa dice lo schema di decreto, dove si posizionano le aziende italiane rispetto all’adeguamento, e soprattutto cosa stanno già facendo in pratica quelle che hanno iniziato per prime.
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Lo schema di decreto: i key point
La technical overview ha aperto la sessione con una lettura puntuale dello schema.
Ambito di applicazione: lo schema recepisce la Direttiva quasi integralmente, applicandosi a tutti i datori di lavoro pubblici e privati, a tutti i rapporti di lavoro subordinato, dirigenti inclusi.
La definizione di “livello retributivo” si scosta (leggermente) dalla Direttiva. Rispetto all’impostazione europea, lo schema esclude dalla definizione le componenti retributive riconosciute a titolo strettamente personale. Domanda: rientra o meno il variabile individuale contrattualizzato? La risposta, per ora, è “attendiamo”: la formulazione è ancora vaga e dipenderà da come il testo verrà finalizzato.
L’articolo 4 è il cuore della norma. Definisce “stesso lavoro” e “lavoro di pari valore” — e lo fa agganciando il riferimento normativo alla contrattazione collettiva. Non un semplice confronto tra buste paga, ma una valutazione strutturata che considera mansione, competenze, responsabilità e bagaglio professionale. Il CCNL diventa cardine: eventuali sistemi interni di classificazione devono essere conformi ad esso, non sostitutivi.
Il diritto di informazione individuale. Il lavoratore può richiedere al datore i livelli retributivi medi (disaggregati per genere) per chi svolge lo stesso lavoro o un lavoro di pari valore. Il datore ha 60 giorni per rispondere, per iscritto.
La valutazione congiunta. Se il gender pay gap supera il 5%, scatta il confronto con le rappresentanze dei lavoratori. È un obbligo.
Reporting periodico: le soglie dimensionali. Lo schema recepisce la struttura europea (100–149 dipendenti → invio triennale, 150–249 dipendenti → invio triennale, 250+ dipendenti → invio annuale). La piattaforma operativa sarà gestita dal Ministero del Lavoro, ma i dettagli tecnici sono ancora in fase di definizione.
Dove siamo rispetto al resto d’Europa? Secondo una classificazione Eurofound, l’Italia appartiene al gruppo dei Paesi in fase intermedia di recepimento, insieme ad Austria, Danimarca e Francia. Belgio, Polonia e Repubblica Ceca sono già più avanti; Portogallo e Spagna, nonostante abbiano strumenti avanzati, non hanno ancora avviato il formale iter di recepimento.
Come si posizionano le aziende italiane? I dati dell’Osservatorio HRC
Prima delle testimonianze aziendali, la Community ha condiviso i risultati di un’indagine di HR Data, l’Osservatorio HRC. Il quadro che emerge è più incoraggiante di quanto ci si potesse aspettare:
- Il 35% ha già avviato un piano di adeguamento
- Il 14% è in fase avanzata
- Un ulteriore 20% ha fatto almeno una prima gap analysis
- Solo il 3,4% non ha ancora affrontato il tema
Sul fronte delle complessità percepite, al primo posto troviamo la comunicazione interna e la gestione delle aspettative, seguita dalla definizione di criteri oggettivi di retribuzione e, a pari merito, la disponibilità dei dati e l’analisi del pay gap.
Le funzioni più coinvolte al momento sono HR Compensation & Benefit, Payroll, Top Management, Legal e Internal Communication.
Le testimonianze aziendali: tre approcci a confronto
Quattro realtà molto diverse — una multinazionale del settore farmaceutico, una società italiana del settore finanziario-creditizio, un grande gruppo industriale italiano, una PMI quotata del settore aerospaziale — hanno raccontato come stanno affrontando il lavoro.
Multinazionale farmaceutica: la trasparenza come leva culturale
Per questa realtà, la pay transparency non è partita dall’obbligo normativo, ma da un posizionamento sulla filosofia retributiva interna: equità e integrità come pilastri strategici. L’HR ha già costruito un processo strutturato per rispondere al diritto di informazione individuale: flusso codificato, ticket gestionale, risposta ufficiale entro i termini previsti.
Il lavoro più significativo, però, è stato sull’allineamento tra job architecture, grading e range retributivi. L’obiettivo è che il concetto di “pari valore” sia traducibile in modo immediato nei sistemi interni, senza ambiguità.
Entro la prima metà del 2026, l’azienda avvierà la pubblicazione dei range salariali nei job posting (minimo e massimo, calibrati sul ±10% del midpoint per quel grade). Parallelamente sta investendo molto sul change management: workshop dedicati per people leader e recruiter, toolkit operativi, role-playing per simulare le conversazioni con i collaboratori. Perché la vera sfida è culturale: i manager devono saper spiegare il posizionamento retributivo, non solo comunicarlo.
Società italiana del settore finanziario-creditizio: struttura già solida, focus su comunicazione e contenzioso
Questa realtà opera in un contesto già regolamentato sul fronte della trasparenza retributiva — gli obblighi di vigilanza impongono già la pubblicazione di una politica di remunerazione — e ha la certificazione di genere con monitoraggio annuale del gender pay gap.
Il valore aggiunto del progetto di adeguamento è stato nella granularità: bending delle posizioni, benchmark retributivo, gap analysis per singola casistica. Il risultatoè una struttura già abbastanza solida, con la maggior parte degli scostamenti spiegabili con dati oggettivi.
Le aree di intervento aperte riguardano soprattutto:
- Il trattamento delle componenti variabili nella definizione del pacchetto da comunicare (benefit, previdenza complementare, ticket restaurant: rientrano nel calcolo o no?)
- La gestione delle richieste di trasparenza individuale: l’azienda sta valutando di fare in modo che le richieste vicine o oltre la soglia del 5% non ricevano una risposta automatica, ma vengano gestite direttamente dall’HR, per controllare il rischio di contenzioso
- Un programma di comunicazione a livelli differenti: più dettagliato per la funzione HR, più sintetico per la linea manageriale
Grande gruppo industriale italiano: approccio innovativo, non burocratico
Un gruppo con decine di società e decine di migliaia di dipendenti, che sconta (e allo stesso tempo beneficia di) una complessità organizzativa fuori scala. La scelta di fondo è stata chiara fin dall’inizio: approccio innovativo, non di mero adempimento normativo.
Questo ha significato costruire un gruppo di lavoro cross-funzionale che include HR, Legal, Payroll, Relazioni Sindacali, Recruiting, Comunicazione Interna, Risk Management, Formazione e una società di consulenza esterna. Un tavolo composito, con momenti di seduta plenaria e analisi per funzione, che ha avviato i propri lavori già dall’estate 2025.
Due aspetti tecnici emersi con particolare rilievo:
1. La Direttiva non impone un principio assoluto di parità di trattamento retributivo. L’autonomia negoziale nel contratto di lavoro individuale resta valida, entro i limiti della contrattazione collettiva. Gli scostamenti sono ammessi purché giustificabili e oggettivi.
2. Il secondo riguarda la prevenzione del contenzioso. La risposta scritta al diritto di informazione individuale è il documento che il lavoratore userà per costruire un eventuale ricorso. Costruire modelli di risposta che siano trasparenti ma anche difendibili è un lavoro tecnico non banale, reso più critico dall’inversione dell’onere della prova: nei giudizi antidiscriminatori, tocca al datore di lavoro dimostrare che non sussistono elementi discriminatori.
Il gruppo sta lavorando su simulazioni preventive, calibrate sui cluster individuati in base al CCNL, per verificare dove e se esistono disallineamenti e se siano giustificabili.
Società quotata del settore aerospaziale: analisi granulare, pochi casi davvero critici
Con sedi in più Paesi europei e presenza in crescita oltreoceano, questa società combina la pressione degli stakeholder tipica delle quotate con la limitatezza di risorse e sistemi di una media impresa.
Il primo ostacolo affrontato è stato tecnico: come si parla il sistema di grading interno con il CCNL di riferimento? Il lavoro di mappatura grade-inquadramento è stato il punto di partenza e, nella maggior parte dei casi, il match c’era.
Poi è arrivata la fase di analisi dei dati: reportistica per medie e mediane, aggregata per percentili, per inquadramenti e per job grade. Il motivo? Diversi interlocutori (sindacato, CDA, HR) useranno aggregazioni diverse, e conviene arrivare pronti a rispondere a tutti con lo stesso rigore.
Il risultato dell’analisi è stato, in larga parte, rassicurante: i gap significativi sono pochi e nella maggior parte dei casi spiegabili (anzianità di ruolo diversa, differenze di formazione, ecc.). L’insight emerso è: se i principi sono sani, i casi davvero critici tendono a essere pochi.
Raccogliendo quanto emerso, questi sono alcuni punti su cui vale la pena concentrarsi a livello HR:
- Il CCNL è il riferimento obbligatorio — verificare la coerenza dei sistemi interni. Grade, job architecture e fasce retributive devono essere riconducibili all’inquadramento contrattuale. Non possono sostituirlo.
- La risposta al diritto di informazione individuale è un documento legale. Costruire modelli di risposta strutturati, validati dal legal, è uno degli investimenti più concreti che HR può fare ora.
- La soglia del 5% è un trigger operativo. Superarla significa avviare la valutazione congiunta con le rappresentanze. Sapere già ora dove si è posizionati è una forma di prevenzione.
- Il change management va avviato subito. People leader e recruiter devono essere pronti a rispondere alle domande sui criteri retributivi. Formarli richiede tempo.
- Il variabile contrattualizzato individualmente è ancora in zona grigia. Attendete il testo definitivo del decreto prima di escluderlo o includerlo nel calcolo del livello retributivo medio.
- Medie e mediane non sono la stessa cosa, bisogna calcolarle entrambe. Laddove le distribuzioni non sono simmetriche, i due valori divergono significativamente. Avere entrambe pronte vi consente di rispondere a interlocutori diversi con lo stesso rigore.
La scadenza del 7 giugno 2026 è vicina e il decreto arriverà. Chi ha già iniziato a lavorare su dati, criteri e comunicazione interna si troverà in una posizione molto più solida, non solo sul fronte della compliance, ma anche su quello del contenzioso. Seguiremo l’iter del decreto, quindi continuate a seguire il blog HRC per tutti gli aggiornamenti.
Vuoi rivedere gli interventi completi? Accedi alla piattaforma MyHRGoal per rivivere gli interventi di HRC Square Special Edition sulla pay transparency.
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