Quando il benessere organizzativo smette di essere un tema soft e diventa una variabile competitiva, le conversazioni cambiano tono. È quello che è successo a Well at Work 2026, l’appuntamento con la Community HRC al Viola Park di Firenze — il centro sportivo dell’ACF Fiorentina — che ha riunito professionistə e director del panorama HR italiano.
La domanda lanciata in apertura da Marco Gallo — Le nostre persone sono un costo da gestire o un vantaggio da costruire? — ha attraversato ogni sessione della giornata, dal fenomeno del detachment all’age management, dal welfare come risposta strutturale alla leadership che si sceglie.
Il Detachment: quando le persone restano ma si scollegano
Nicola Neri di Ipsos Doxa Italia ha aperto i lavori con dati precisi: quasi il 60% degli italiani dichiara che la mancanza di tempo è un fattore di stress, e oltre il 40% vorrebbe più tempo per sé. Il lavoro, per una quota crescente di persone, interferisce con la vita personale invece di arricchirla.
Da qui il passaggio dalla FOMO (Fear of Missing Out) alla JOMO (Joy of Missing Out): la scelta consapevole di non essere sempre connessi. Il rischio, quando questa disconnessione entra in azienda senza essere intercettata, è il Great Detachment: le persone non se ne vanno, ma si scollegano emotivamente e cognitivamente.
La round table ha portato esperienze concrete. Gianluca Magnani di Fidia Farmaceutici ha evidenziato che in molte organizzazioni vige ancora la cultura del “ti pago per il tempo che resti in ufficio (o connesso)”. Fidia ha risposto con l’esempio: yoga e pilates in orario di lavoro, praticati dal management, per mandare un segnale chiaro. Carmine Trerotola di Caleffi Hydronic Solutions ha raccontato di un dirigente che ogni giorno alle 18 invita le persone ad andare a casa: benessere come strategia, non come benefit. L’azienda ha anche attivato un portello di ascolto che ha registrato 80 attivazioni nella prima settimana. Maria Francesca Fabris di Banca Finint ha lavorato sulla maturità manageriale: trasformare i manager da gestori di risorse a care giver. Federica Fiore di Haleon ha sfidato un tabù: parlare di detachment in azienda sembra in contraddizione con l’engagement, ma è esattamente il contrario. Restituire spazio individuale, ad esempio limitando le call in certi orari, alleggerendo i carichi, non indebolisce la connessione, la rende possibile.
Il welfare: una risposta strutturale
Oltre il 40% dei professionisti è pronto a cambiare azienda, ma la leva economica in molti contesti non è manovrabile. Nella double interview, Elena Proietti di InfoCamere ha inquadrato il welfare come risposta a un’esigenza sociale reale: lo Stato copre sempre meno, e il ruolo dell’azienda si allarga. La complessità fiscale e normativa, però, rischia di erodere l’efficacia degli strumenti: se il welfare è complicato da usare, perde valore. Angela Avino di Satispay, a sua volta, ha introdotto il concetto di welfare abilitante: non assistenziale, ma progettato per dare autonomia alle persone. Semplificazione digitale e riduzione dell’attrito burocratico sono la condizione perché il valore arrivi davvero.
Il vero nodo non è generazionale
Solo il 25% delle organizzazioni italiane sta affrontando seriamente il tema dell’invecchiamento della forza lavoro. Per le altre è ancora un argomento laterale. Eppure, le carriere si allungano e gestire apprendimento, crescita e motivazione con una logica uniforme non è più possibile.
Carlo Vallone di Fater ha descritto un approccio pragmatico: non programmi “per Gen Z” o “per Baby Boomer”, ma soluzioni trasversali costruite sui dati interni. La loro survey annuale ha rilevato scostamenti fino a 25 punti percentuali tra generazioni alla stessa domanda, con lo stesso capo, nello stesso contesto, non perché il lavoro cambi, ma perché cambia il significato attribuito a termini come work-life balance e crescita. Ilaria Polvani di Baker Hughes ha raccontato come seniority e competenze siano legate tra loro, non all’anzianità anagrafica, con un focus sulla cross-pollination come strumento per mantenere evolutivi i profili senior.
Alessandro Agosti di Findomestic Banca ha messo il dito su un nervo scoperto: nel banking la traiettoria implicita per chi supera una certa età è l’uscita. Il lavoro di Findomestic è trovare ruoli di valore reale per la fascia 55-65, strumenti come il Work Ability Index per valutare capacità lavorativa e motivazione, e riconoscere che l’apprendimento dei senior non si è fermato — l’AI, in questo senso, è uno stimolo, non un ostacolo. Fabrizio Tripodi di Evolus ha portato la prospettiva di una scale-up californiana del performance beauty, con headquarter a Milano: due anime convivono — figure senior con background pharma e una popolazione giovane consumer-driven. Le sfide operative sono tre: allineare culture diverse, tradurre rigore scientifico in linguaggio consumer, superare la resistenza al flattening.
La provocazione finale della sessione, aperta a tutti gli speaker: “Il vero nodo non è generazionale, ma è…?” — ciascuno ha completato la frase a modo proprio. Ma il filo comune era chiaro: è culturale, manageriale e sistemico.
Smettere di correre per andare più veloce
Daniele Francescon di Serenis ha portato sul palco qualcosa di insolito: sé stesso. Imprenditore che convive con l’ansia, in terapia da quattro anni, ha costruito uno speech che partiva da una domanda scomoda: e se il problema non fosse la mancanza di strumenti, ma una cultura che non concede il permesso di fermarsi?
La sua tesi: lo sportivo professionista e il lavoratore white collar hanno più in comune di quanto si pensi. Entrambi devono performare, entrambi affrontano stress legato agli obiettivi, e per entrambi il recupero è parte integrante della prestazione — non una pausa da essa. La scienza lo conferma: il cervello a riposo attiva il Default Mode Network, essenziale per elaborare identità ed empatia; chi dorme ha tre volte più probabilità di trovare soluzioni intuitive; due brevi pause in 50 minuti di lavoro azzerano il calo di attenzione. Il messaggio per le organizzazioni è diretto: fermarsi non è perdere tempo, è costruire le condizioni per performare meglio. E per farlo serve una cultura che lo permetta.
La leadership che si sceglie
Se c’è un filo che unisce tutto quello che è emerso a Well at Work 2026, è questo: il benessere organizzativo non si delega a una policy, si costruisce ogni giorno nelle scelte di chi guida le persone. E le ultime due voci della giornata lo hanno detto senza bisogno di slide.
Pablo Piñones-Arce, Head Coach dell’ACF Fiorentina Women, ha portato la prospettiva dello sport ad alto livello: una leadership che si sceglie, non che si subisce, e costruita su visione, relazione e responsabilità verso le persone che si guida. Nel calcio come nelle organizzazioni, la differenza non la fanno i sistemi, la fanno le persone che decidono come stare con le altre persone.
Rachele Somaschini, pilota rally, unica donna ad aver corso la Dakar su un camion da 40 quintali con equipaggio interamente femminile, impegnata ogni giorno nella lotta contro la propria malattia, ha chiuso la giornata con qualcosa che è rimasto nell’aria. Il suo motto, “sei tutti i limiti che superi” è la perfetta sintesi di una vita che dimostra, ogni giorno, che il percorso lo definisci tu, non i limiti.
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