Il mondo del lavoro sta cambiando sotto i nostri occhi. Non solo un ricambio generazionale, ma una trasformazione più profonda che riguarda il modo in cui le persone vivono il lavoro, si relazionano con l’organizzazione e interpretano il concetto di performance. È qui che si inserisce la riflessione di Moira Fassari di Northrop Grumman Italia inclusa nel: con l’arrivo della Generazione Alfa, ciò che per anni abbiamo inteso come performance non può più essere letto con le stesse lenti del passato.
La Generazione Alfa, secondo Fassari, non cerca semplicemente un posto nel mondo del lavoro: vuole contribuire a crearlo. È una generazione cresciuta in ambienti digitali, iperconnessi e immersivi, che non si limita a inseguire obiettivi, ma ricerca esperienze significative, impatto, relazioni autentiche, inclusione e leadership credibile. In questa prospettiva, il lavoro smette di essere soltanto uno spazio operativo e diventa uno spazio di senso.
Questo passaggio cambia radicalmente anche il significato della performance. Non più soltanto una metrica, un risultato da misurare o un output da confrontare, ma una narrazione evolutiva, un percorso che tiene insieme crescita, apprendimento, contributo e trasformazione. La performance, quindi, non coincide più solo con ciò che una persona produce, ma anche con ciò che apprende, con il cambiamento che attiva e con il valore che lascia agli altri.
Per chi si occupa di HR, questa trasformazione è una chiamata precisa. Fassari sottolinea che non è più sufficiente continuare a utilizzare strumenti pensati per un contesto lineare e rigido. Serve un nuovo linguaggio per leggere il talento nella sua complessità, e serve anche il coraggio di passare da una logica di controllo a una logica di ispirazione.
Le direzioni di questo cambiamento sono molto chiare:
- Ridefinire il concetto di performance;
- Costruire ecosistemi di crescita inclusivi e flessibili, dove il feedback sia continuo, la leadership distribuita e la diversità valorizzata in tutte le sue forme;
- Integrare tecnologia ed etica, affinché gli strumenti data driven siano utilizzati con trasparenza e rispetto, in una logica evolutiva e non punitiva.
Da qui nasce un vero cambio di paradigma nel performance management. Fassari invita ad abbandonare i modelli rigidi e impersonali per accogliere approcci fluidi, multidimensionali e centrati sulla persona. Uno dei primi passaggi è il superamento della review annuale a favore di un dialogo continuo: micro-feedback frequenti, contestualizzati, bidirezionali, accompagnati da momenti di confronto che non servano semplicemente a valutare, ma a esplorare crescita, motivazione e allineamento con il purpose.
Allo stesso modo, anche le metriche devono evolvere. Non basta più osservare solo il risultato tangibile. Occorre riconoscere anche il contributo meno visibile ma altrettanto decisivo: la capacità di generare idee, il benessere, l’impatto sociale, la resilienza, la collaborazione, l’apprendimento continuo e il contributo al purpose aziendale. È una visione più ampia della performance, che tiene conto dell’interezza della persona e del valore che produce nel sistema.
Un altro punto centrale è la personalizzazione. Nel modello descritto da Fassari, la performance non può essere standardizzata allo stesso modo per tutti: gli obiettivi devono essere co-creati con il collaboratore e adattati nel tempo. Questo significa riconoscere che le persone non crescono tutte con gli stessi ritmi, le stesse leve motivazionali o le stesse traiettorie.
Anche la leadership, in questo scenario, cambia pelle. I leader non possono più essere soltanto controllori del risultato: devono diventare coach, facilitatori, narratori di senso. Devono saper collegare il lavoro quotidiano a un impatto più ampio, leggere le differenze generazionali, adattare il proprio stile e creare condizioni in cui le persone possano esprimere il proprio potenziale.
Infine, la gestione della performance si intreccia con il tema dell’employability continua. Fassari mette al centro una cultura dell’apprendimento permanente, in cui le persone sono protagoniste del proprio sviluppo e l’organizzazione abilita percorsi di upskilling, mentorship, coaching generativo, gamification e mobilità interna. In questa visione, performance e crescita non sono più due ambiti separati, ma parti dello stesso processo.
Il punto di arrivo della riflessione è particolarmente rilevante per la funzione HR. La gestione della performance diventa un atto di leadership evolutiva: uno strumento per connettere l’individuo al futuro, l’organizzazione alla società e il lavoro alla vita. E, proprio per questo, gli HR non sono più chiamati solo a gestire risorse, ma a progettare esperienze, custodire senso e attivare cambiamento.
La riflessione di Fassari apre una domanda che riguarda da vicino tutta la funzione HR: siamo davvero prontə a misurare la performance con categorie capaci di leggere il lavoro che sta arrivando?
Questo contributo è incluso nel libro “HR Beyond: Dare per avere”, il libro di HRC Community a cui hanno contribuito gli/le HR Director di diverse aziende italiane e internazionali. Per leggere l’articolo originale, scarica gratis l’ebook completo su FrancoAngeli.
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