Se si chiede a un gruppo di professionistə HR come si fa employee advocacy, la risposta è ancora: “Fornisci ai dipendenti dei contenuti pronti e chiedi loro di condividerli.” Eppure, chi ha percorso questa strada racconta quasi sempre la stessa storia: il programma parte, gira per qualche settimana, poi si spegne. Non perché le persone siano disinteressate. Ma perché qualcosa nel modello non funziona.
Di questo si è parlato in un recente appuntamento di HRC Square con la Community Employer Branding e Comunicazione Interna, con il contributo di chi sta costruendo percorsi di advocacy sul campo, in aziende molto diverse tra loro per settore, dimensione e cultura.
Il problema dei programmi ambassador top-down
Il punto di partenza, condiviso da tutti gli interventi, è stato un atto di onestà: il modello classico dell’ambassador program non regge. Funziona finché c’è qualcuno che lo alimenta. Appena si smette di spingere, tendenzialmente tutto si ferma.
Il motivo lo spiega bene la teoria dell’autodeterminazione, citata nella sessione: le persone agiscono spontaneamente quando sentono autonomia (scelgo io cosa, quando e come condividere), competenza (ho qualcosa di valore da dire) e appartenenza (mi sento davvero parte di questa organizzazione).
Se uno solo di questi tre ingredienti manca, l’advocacy diventa compliance. Quest’ultima, oltre a essere inefficace, è anche controproducente: l’algoritmo penalizza i contenuti duplicati, e le persone che pubblicano “perché devono” aumentano il proprio stress senza portare risultati.
C’è un dato che vale la pena tenere a mente: i contenuti condivisi da una persona reale (nome, cognome, faccia) vengono percepiti come tre volte più credibili di quelli pubblicati dalla pagina aziendale. La forza dell’advocacy non è nel volume, è nella fonte.
Contenuti pronti o competenze reali?
Uno dei casi più chiari presentati nella Square riguarda un’azienda europea di medie dimensioni, operativa in Italia con circa 230 persone di sette nazionalità diverse e un’età media di 41 anni (si potrebbe pensare “non esattamente il pubblico stereotipico dell’advocacy sui social”).
Il primo tentativo era stato classico: un gruppo di ambassador selezionati, formati, a cui venivano forniti contenuti, grafiche, messaggi chiave. Il progetto era strutturato, le persone coinvolte erano motivate. Eppure si è esaurito rapidamente. L’analisi ex post ha rivelato un problema di fondo: le persone avevano ricevuto l’oggetto (i contenuti), ma non il motivo per usarlo.
Il cambio di logica successivo è stato radicale: smettere di chiedersi “come facciamo a far parlare le persone dell’azienda?” e iniziare a domandarsi “cosa hanno le persone da dire, e cosa le blocca nel farlo?”
La risposta, nel loro caso, era sorprendente: il blocco principale non era la timidezza, né la mancanza di argomenti. Era l’insicurezza sul canale. Le persone non capivano come funzionava LinkedIn, non distinguevano il profilo personale dalla pagina aziendale, non si sentivano abbastanza competenti per pubblicare. Quando questa barriera è stata rimossa, con laboratori di gruppo focalizzati sullo strumento, non sui contenuti aziendali, molti hanno iniziato a muoversi autonomamente.
La svolta chiave: nei laboratori non si è spiegato come parlare dell’azienda su LinkedIn, ma come usare LinkedIn per la propria carriera e reputazione professionale. L’azienda ha guadagnato come conseguenza, non come premessa. Il risultato: +40% di advocacy in un anno, con solo il 10% della popolazione coinvolta nei percorsi formativi.
L’autenticità non si governa, si coltiva
Un secondo caso emblematico viene da un’azienda con una presenza territoriale molto frammentata (migliaia di persone tra uffici e cantieri) dove le condizioni operative rendono complessa qualsiasi forma di comunicazione uniforme.
Qui il responsabile della comunicazione ha puntato su qualcosa di diverso: raccogliere storie dal territorio. Non chiedere ai colleghi di “fare advocacy”, ma creare occasioni in cui le persone avessero qualcosa di cui essere orgogliose e potessero scegliere di raccontarlo. Campagne legate alla festa del papà con disegni dei figli, testimonianze sul percorso formativo, foto di cantiere cariche di senso.
Il modello adottato è quello di una redazione diffusa: le persone dal territorio inviano fotografie e bozze di post attraverso un canale interno, e da lì parte un processo editoriale leggero ma necessario. Perché qui emerge una tensione reale che molti HR conoscono bene: tra spontaneità e supervisione.
Lasciare totale libertà in un contesto operativo così complesso non è sostenibile. Il rischio reputazionale è concreto. Ma il contrario, ovvero controllare tutto, uccide l’autenticità.
La soluzione trovata è stata esplicitare le proprie preoccupazioni alle persone, trattarle da adulti, formarle sui rischi invece di blindare il processo. Le linee guida che non vengono spiegate diventano censura. Quelle che vengono condivise con trasparenza diventano strumenti di empowerment.
Quando il prodotto è già una storia da raccontare
Un caso diverso riguarda un’azienda consumer con una forte identità di brand, dove l’employee advocacy si è sviluppata quasi per osmosi, e non come programma, ma come comportamento naturale di persone che lavorano in un posto di cui sono genuinamente orgogliose.
L’assenza di un programma strutturato non ha impedito all’advocacy di esistere. I colleghi della forza vendita condividono i loro risultati. Chi lavora negli impianti racconta i viaggi di lavoro. Qualcuno pubblica la foto di un nuovo punto vendita con un entusiasmo che nessun copywriter avrebbe potuto replicare. E lo fanno anche nel tempo libero, indossando una maglietta aziendale o raccontando il proprio lavoro durante una cena.
Ma c’è una nota di cautela importante, sollevata direttamente da chi lavora lì: il rischio di confondere il brand con l’azienda è reale. Un brand forte crea aspettative. Se l’esperienza interna non è all’altezza, l’advocacy diventa un boomerang.
“Non c’è niente di peggio che entrare in un’azienda e veder tradite le aspettative che si hanno.” L’employee advocacy autentica non è un obiettivo di comunicazione, è una conseguenza di una people experience ben costruita.
I manager: employer brand vivente
Un tema trasversale a tutti gli interventi è il ruolo dei manager. Non come cascading di messaggi aziendali verso il basso, ma come facilitatori di senso.
Il punto è: i manager confermano o distruggono tutto quello che l’azienda promette. Si può comunicare una cultura inclusiva, ma se un manager ha comportamenti incoerenti, quella promessa non regge. L’employer branding vero, prima dei post su LinkedIn, deve passare dai comportamenti quotidiani di chi guida le persone.
Una parola che cambia tutto
Tra le parole chiave emerse dalla conversazione, una ha colpito particolarmente: abilitazione. Non formazione, né ingaggio o programma, ma abilitazione.
Formare qualcuno significa dargli contenuti. Abilitarlo significa metterlo in condizione di farcela da solo. È il passaggio dal controllo alla fiducia. Ed è lì, probabilmente, che si gioca la partita dell’employee advocacy nei prossimi anni.
Stai costruendo un percorso di employee advocacy nella tua azienda? Condividi la tua esperienza sulla piattaforma MyHRGoal o recupera in streaming gli interventi di questo appuntamento → QUI
Scopri di più sulla Community HRC: contattaci qui
