Jack Dorsey, cofondatore di Block, ha scritto (insieme a Roelof Botha) lo scorso marzo un articolo su Sequoia Capital che sta circolando molto negli ambienti tech e inizia a entrare nelle conversazioni HR.
La tesi è semplice nella forma, radicale nella sostanza: l’AI non serve a rendere la gerarchia più efficiente, ma a sostituire ciò che la gerarchia fa. Niente middle management permanente, tre soli ruoli, un layer di intelligenza artificiale che coordina al posto delle persone.
Un esperimento in corso, con implicazioni che chi lavora con e nelle organizzazioni non può ignorare.
Il problema che nessuno ha risolto
La gerarchia, sostiene Dorsey, non è mai stata una scelta organizzativa: è sempre stata una soluzione a un problema di informazione. Un manager esiste perché qualcuno deve raccogliere il contesto dal basso, sintetizzarlo, trasmetterlo in alto e riportare le decisioni verso il basso. È un protocollo di routing umano.
Tutti i tentativi di superarlo — dalle squad di Spotify, l’Holacracy di Zappos, alla struttura piatta di Valve — hanno prodotto interessanti eccezioni, ma nessuna alternativa scalabile. Perché? Perché cambiavano la forma senza cambiare il vincolo: serviva ancora qualcuno a fare da filtro e traduttore di contesto.
Block vuole spezzare questo vincolo costruendo quello che Dorsey chiama un “world model” aziendale: una rappresentazione continua e machine-readable di tutto ciò che accade nell’organizzazione — cosa si sta costruendo, dove ci sono blocchi, come fluiscono le risorse. L’informazione che oggi vive nelle teste dei middle manager, e nei processi di escalation, diventa un artefatto interrogabile. L’intelligence layer — uno strato AI che compone soluzioni e le porta proattivamente alle persone giuste — punta a sostituire la pipeline umana di coordinamento.
Il risultato organizzativo? Tre soli ruoli:
- IC (individual contributor, chi costruisce e opera)
- DRI (directly responsible individual, chi possiede un problema cross-funzionale con piena autorità e responsabilità di outcome)
- player-coach (chi costruisce ancora con le mani e investe nello sviluppo dei colleghi, senza passare le giornate in riunioni di allineamento)
Nessun middle management permanente.
Non è detto che vada così per tutti
Prima di cedere all’entusiasmo o alla difensiva, vale la pena allargare lo sguardo.
Il World Economic Forum ha pubblicato a gennaio 2026 il report Four Futures for Jobs in the New Economy, che mappa quattro scenari plausibili al 2030. Lo scenario più vicino alla visione di Dorsey — quello che il WEF chiama “Supercharged Progress” — richiede sia un’AI matura sia organizzazioni e persone genuinamente pronte. Gli altri tre scenari descrivono dinamiche molto diverse, fino all’“Age of Displacement”, in cui l’AI avanza più velocemente della capacità umana di adattarsi e produce fratture sociali profonde.
La variabile critica non è la tecnologia: è la preparazione delle persone e delle organizzazioni a fare questa transizione senza spezzarsi. Questo è il terreno dell’HR. E non è un terreno difensivo.
La domanda che Dorsey non pone
Il modello di Block è affascinante. Ha anche un presupposto che l’articolo non mette a fuoco: funziona se il contesto dell’organizzazione è reso esplicito, strutturato, condiviso.
Simone Cicero — designer e ricercatore italiano di sistemi organizzativi, fondatore di Boundaryless — ha risposto all’articolo di Dorsey con una riflessione più profonda sulla natura stessa delle organizzazioni.
Secondo Cicero, un’organizzazione può essere letta come l’intreccio di quattro elementi:
- una topologia (chi fa cosa, con quali confini e responsabilità)
- una tassonomia (quali prodotti e servizi esistono e come si relazionano)
- un contesto condiviso (la rappresentazione operativa del mondo — cosa vogliono i clienti, come funziona il mercato, qual è il linguaggio del dominio)
- una catena di impegni e dipendenze (chi ha promesso cosa a chi, sotto quali condizioni)
Sembra astratto, ma basta un esempio per capire cosa si perde quando questi elementi restano impliciti. Immagina un agente AI incaricato di coordinare il lancio di un nuovo prodotto. Sa chi lavora al progetto, conosce le scadenze, ha accesso alle chat e ai documenti. Ma non sa che il team commerciale e quello tecnico usano la parola “pronto” in modo diverso — uno intende pronto da vendere, l’altro pronto da rilasciare. Non sa che c’è un accordo informale con un cliente pilota che vincola i tempi. Non sa che la persona formalmente responsabile del lancio non ha in realtà autorità sulle risorse. Tutto questo esiste nell’organizzazione — ma nelle teste delle persone giuste, non in nessun artefatto che un agente possa leggere. Risultato: coordinamento apparente, e tanta confusione.
L’AI, in questo quadro e nella tesi di Cicero, non elimina questi elementi strutturali, ma elimina la superstruttarura, ovvero il management gerarchico, i processi burocratici, il middle management come traduttore di contesto.
Allo stesso tempo, rende la struttura di base ancora più necessaria: un agente AI non può fare affidamento su contesti impliciti, relazioni informali e promesse non codificate senza aumentare il rischio di drift, allucinazioni o entropia organizzativa. Senza una fondazione semantica chiara, l’AI non diventa più intelligente — diventa, nelle parole di Cicero, un moltiplicatore di entropia.
E qui si apre la questione decisiva per HR: in quante organizzazioni oggi il contesto è davvero condiviso? In quante i ruoli, le responsabilità, le dipendenze tra team, il linguaggio operativo del business sono artefatti espliciti e manutenibili — e non patrimonio informale che vive nelle teste delle persone giuste?
Il nuovo lavoro dell’HR: ingegnerizzare il contesto
Se si accetta questa lettura, il ruolo dell’HR nella transizione verso organizzazioni più intelligenti non è difendere la gerarchia né inseguire il tech, è qualcosa di più preciso e più strategico: costruire le condizioni perché le persone — e progressivamente gli agenti AI — possano lavorare bene insieme senza aspettare che qualcuno traduca il contesto per loro.
In pratica, questo significa alcune cose concrete:
- Mappare le dipendenze reali. Non quelle dichiarate nell’organigramma, ma chi possiede davvero ogni outcome critico e come i team si parlano — o non si parlano — nella pratica quotidiana.
- Ripensare i ruoli di sviluppo. Il player-coach di Dorsey non è un middle manager che ha cambiato nome: è qualcuno che smette di ruotare informazioni e inizia a sviluppare capacità. La distinzione richiede una ridefinizione profonda di cosa significa far crescere le persone.
- Progettare la transizione, non solo il modello target. Le aziende più resilienti sono quelle che investono in parallelo su tecnologia, talento e governance. Una transizione guidata solo dall’efficienza AI, senza una strategia per le persone che la attraversano, produce i presupposti per lo scenario peggiore.
- Presidiare l’identità organizzativa. Se il contesto cambia continuamente, cosa rimane stabile? Il sistema di valori, vincoli e scelte che definisce cosa un’organizzazione è disposta a fare e cosa no. Questo è un presidio che appartiene all’HR, non al tech.
Una domanda aperta per la Community
Block è un caso eccezionale: tech-native, remote-first, con milioni di transazioni digitali al giorno. La distanza da un gruppo manifatturiero italiano, per esempio, con tremila dipendenti è reale.
Ma la domanda che Dorsey pone vale per tutti: la tua organizzazione ha una comprensione profonda di qualcosa che è genuinamente difficile da capire — e quella comprensione cresce ogni giorno?
Se la risposta è no, l’AI è solo una storia di riduzione dei costi. Se la risposta è sì, l’AI non sostituisce l’organizzazione: rivela ciò che l’organizzazione è davvero.
La differenza, in gran parte, dipende da chi oggi lavora per rendere quel contesto esplicito, condiviso e manutenibile. Spesso, quella persona lavora in HR.
Il momento in cui questa transizione diventa urgente per tutti — non solo per i tech-native — è più vicino di quanto sembri. Le organizzazioni che arriveranno preparate non saranno quelle che hanno comprato gli strumenti giusti. Saranno quelle che hanno investito in tempo, con pazienza, nel rendere sé stesse comprensibili. Prima a se stesse. Poi a qualsiasi intelligenza si trovi a operarci dentro.
Scopri di più sulla Community HRC: contattaci qui
