Quante delle nostre ultime scelte di investimento si basavano su competenze che non esistevano ancora in-house? E quante azioni di riduzione dei costi hanno, magari senza volerlo, indebolito la leadership nei ruoli a più alto impatto?
Sono le due domande con cui si è aperto lo stream Future Skill & Leadership di HRD Leaders con Francesca Giraudo e Andrea Ferretti di EY che ci hanno raccontato, cosa implica davvero per loro questa trasformazione (già in corso) vista dall’interno e da due punti di vista diversi ma alleati, quello HR e quello del Business.
I volumi non bastano più
In apertura, Giraudo ha posto una domanda diretta: che cosa sta succedendo concretamente, in una realtà come EY, nel modo in cui si selezionano e si sviluppano le persone nell’era dell’AI?
“Dobbiamo superare una logica guidata principalmente dai volumi, che ha caratterizzato una parte degli ultimi anni, per evolvere verso un modello più selettivo e più orientato al valore. Questo significa alzare l’asticella sul potenziale: learning agility, capacità di attivarsi, attitudine a leggere e interpretare il cambiamento. Perché in una fase come questa non possiamo limitarci a cercare competenze statiche: dobbiamo riconoscere quelle qualità che permetteranno alle persone di sviluppare le capability di cui avremo bisogno domani.”
Ha continuato “Più delle singole competenze verticali, oggi ci interessa individuare ciò che abilita una crescita continua: quell’insieme di elementi trasversali che rende una persona capace di apprendere, adattarsi e costruire nuove competenze nel tempo. È lì che si gioca una parte importante della nostra capacità di prepararci al futuro.”.
La formazione al centro
“Anche, o forse a maggior ragione, in uno scenario in cui i volumi di crescita si riducono, l’investimento sulle persone diventa ancora più strategico. Meno quantità, più valore: questo vuol dire rafforzare sia le competenze tecniche sia, in modo ancora più deciso, il mindset, la capacità di evolvere e di generare impatto in contesti che cambiano rapidamente, facendo leva sulle competenze del futuro.”
Ferretti ha descritto un ripensamento complessivo del modello di People Development, costruito su due assi: da un lato la conoscenza tecnologica e dell’intelligenza artificiale, trasversale a tutti i ruoli; dall’altro lo sviluppo del mindset, che lui stesso definisce come investimento sulle “Human Technology” — la capacità di connettersi e raggiungere la persona in quanto tale.
Si tratta di un percorso che coinvolge direttamente il vertice, attraverso il quale il business entra in queste logiche e dinamiche e nei contenuti, con la consapevolezza che stiamo vivendo un cambiamento di paradigma.
Di quale efficienza stiamo parlando?
Giraudo ha poi introdotto un tema che rimane spesso irrisolto nel dibattito sull’AI: l’efficienza. Quando arriva davvero? E come si concilia con la qualità della delivery e con il valore del lavoro delle persone?
Ferretti ha risposto con una puntualizzazione: l’AI non opera allo stesso modo in tutti i contesti, può sostituire singole attività, può affiancare i professionisti in un processo ridisegnato, oppure può semplicemente migliorare la qualità di un processo esistente. Tre livelli diversi, con impatti radicalmente diversi.
“Se non distinguiamo con chiarezza questi diversi livelli, rischiamo di fraintendere sia il tipo di efficienza sia il livello di qualità che possiamo realisticamente attenderci. Il primo passo è fare ordine, creare consapevolezza, leggere i contesti per quello che sono. Oggi, invece, vedo ancora molta incertezza: molto rumore, poca chiarezza.”.
Un’onestà intellettuale che ha attraversato tutto l’intervento di Ferretti. Non proclami, non previsioni certe. Ma la consapevolezza che il fenomeno è reale, complesso, e che la vera variabile non è la tecnologia in sé, ma la capacità di capirne l’applicazione.
“Quello che i clienti ci chiedono, prima di tutto, è essere accompagnati nella comprensione del fenomeno. Perché parliamo di un’evoluzione che non è ancora del tutto definita, che cambia rapidamente e che richiede letture mature, non semplificazioni. È un contesto fluido, articolato, e proprio per questo va governato con lucidità. In questo contesto particolare attenzione va posta alla valutazione dei costi effettivi dell’adozione dell’AI per analizzarne gli effetti in termini di efficienza ed efficacia”.
La formazione come condizione, non come risposta
“Le persone adottano davvero la tecnologia quando ne comprendono il valore concreto nel proprio lavoro. Per questo l’esperienza deve essere accessibile, chiara, rilevante. E qui la formazione è decisiva: non solo quella tecnica, ma anche quella che accompagna le persone a ripensare il proprio modo di operare, a uscire dalle abitudini consolidate, a sviluppare apertura, consapevolezza e nuove modalità di collaborazione.”
Il punto di approdo, per Ferretti, è il ruolo della leadership: definire confini chiari, garantire accountability, decidere dove accelerare e dove rallentare. “È qui che la leadership fa la differenza: nel definire priorità, chiarire responsabilità e assicurare un presidio continuo. È un lavoro che riguarda la C-suite e l’HR insieme, nella costruzione di un cambiamento solido e credibile.”
Il momento della credibilità
A chiudere il cerchio è stata Giraudo, con una riflessione sul rischio reputazionale che la transizione porta con sé:
“Entreremo presto in una fase in cui la trasformazione andrà misurata nei fatti. Ed è lì che si giocheranno credibilità e fiducia: nella capacità di tradurre le promesse in esperienza concreta, di gestire con trasparenza le inevitabili complessità e di dare alle persone segnali coerenti. Perché da questo dipenderà anche il modo in cui l’organizzazione sceglierà di aderire al cambiamento.”.
Un avvertimento che porta al centro ciò che spesso viene sottovalutato nel dibattito sull’AI in azienda: la dimensione umana della trasformazione. Non solo chi ce la farà, ma che tipo di segnale l’organizzazione invierà a tutti coloro che resteranno dentro.
C’è un dato che emerge dalla ricerca EY sull’AI — l’EY Global AI Sentiment Survey 2026 — che Ferretti ha richiamato nell’intervento: le persone dichiarano dubbi e timori sull’intelligenza artificiale, ma nei comportamenti quotidiani la usano sempre di più, anche in ambiti rilevanti. Il gap tra sentiment e adoption è già una realtà nelle organizzazioni. Va governato, non ignorato.
È questo il contributo fondamentale che EY ha portato in HRD Leaders: non una visione ottimista o pessimista sull’AI, ma una mappa del territorio reale in cui le organizzazioni si trovano a operare. Un territorio in cui le persone già usano l’AI — anche senza formazione, anche senza policy — e in cui le competenze che resteranno irriducibilmente umane non sono un rifugio, ma una leva competitiva concreta: agency, giudizio, intelligenza emotiva, capacità decisionale. Le “human advantage skill” non sono alternative all’AI, sono ciò che la rende utile.
Il compito della leadership, in questo scenario, non è inseguire la velocità dell’adozione, ma progettare i confini: dove accelerare, dove rallentare intenzionalmente, e come farlo in modo che le persone dentro l’organizzazione lo vivano come un percorso e non come qualcosa che accade loro.
Lo stream Future Skill & Leadership continua con la prossima tappa il 7/7/2026 con il leadership team di Open Fiber (e tanti altri) che si focalizzerà sulla leadership nella complessità.
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