C’è una domanda che anche le organizzazioni più ambiziose tendono a rimandare, perché scomoda: fino a quando si può spingere sull’acceleratore senza logorare il motore? Gewiss se l’è posta questa domanda, e ha scelto di portarla al centro, invece di aggirala.
Nella prima tappa dello stream Cultura, Benessere & Performance di HRD Leaders, Simone Capoferri, Chief Human Resources & Organization Officer di Gewiss, ha intervistato Paolo Cervini, CEO, su cosa stia davvero cambiando nel modo in cui il business guarda a cultura, benessere e leadership. Non come temi separati, ma come facce di un’unica sfida: costruire una performance che duri e sia sostenibile.
Cultura
“Paolo, oggi si parla molto di strategia ed execution, ma molto meno di cultura organizzativa, che spesso resta sullo sfondo. Dal tuo punto di vista, perché la cultura non è un tema “soft”, ma un vero fattore abilitante della performance e dei risultati nel tempo? E guardando alla tua esperienza in GEWISS, quale cultura hai trovato al tuo ingresso, quali elementi hai valorizzato e quale evoluzione culturale hai ritenuto necessaria per sostenere una nuova fase di crescita?”
“Io credo che il primo punto da chiarire sia proprio questo: la cultura aziendale non è un tema accessorio, non è un elemento ornamentale dell’organizzazione, ma è il modo in cui il business prende forma ogni giorno, nel modo in cui le persone interpretano gli obiettivi, collaborano e reagiscono alla complessità. Una strategia può essere molto brillante sulla carta, ma se non trova un terreno culturale coerente difficilmente genera risultati solidi e duraturi. La cultura, in fondo, è ciò che rende possibile una buona execution nel tempo.
Quando sono arrivato in GEWISS ho trovato una base culturale molto robusta: una storia imprenditoriale forte, un’identità riconoscibile, un grande senso di appartenenza, rigore, disciplina e una tensione molto marcata verso l’eccellenza. Era un patrimonio importante, perché non tutte le aziende hanno una cultura così sedimentata e una capacità così concreta di fare bene.
La sfida, però, non era conservare quella forza in modo statico, ma accompagnarla in una nuova fase evolutiva. In un contesto più internazionale, più competitivo e più complesso, non basta eseguire bene. Serve anche leggere meglio questo contesto, assumersi una responsabilità più diffusa, contribuire non solo all’implementazione ma anche all’interpretazione. Per questo abbiamo lavorato per far evolvere una cultura molto forte sull’execution verso un modello in cui execution e responsabilità diffusa si rafforzano reciprocamente. In sintesi: non sostituire un’identità forte, ma portarla a maturazione per sostenere una crescita più manageriale, più consapevole e più sostenibile nel tempo.”
Benessere e performance
“Oggi benessere e performance si rafforzano davvero a vicenda o rischiano, in alcune fasi, di entrare in conflitto? Dal tuo punto di vista, qual è il momento in cui il benessere smette di essere solo un tema people e diventa una leva di business? E quali sono le principali frizioni organizzative o priorità operative che oggi possono rendere più difficile trasformare il benessere in vera performance sostenibile?”
“Penso che contrapporre benessere e performance sia una delle semplificazioni più dannose che possiamo fare. Il benessere, inteso in modo serio e non cosmetico, non è un premio e non coincide semplicemente con un pacchetto di benefit. È una condizione di funzionamento dell’organizzazione. È ciò che permette alle persone di mantenere nel tempo qualità, energia, lucidità, senso del contributo e capacità di collaborare bene.
Il benessere diventa una leva di business nel momento in cui comprendiamo che impatta direttamente sulla qualità delle decisioni, sulla velocità sana dell’execution, sulla capacità di trattenere competenze chiave e sulla sostenibilità dei risultati. Finché lo leggiamo solo come un tema people, rischiamo di trattarlo come un costo o come un elemento accessorio. Quando invece vediamo che incide sulla competitività e sulla continuità della performance, allora diventa a tutti gli effetti un tema di business.
Le frizioni organizzative che rendono più difficile questa trasformazione sono abbastanza chiare. La prima è la dispersione del focus: quando tutto diventa urgente e ogni fronte sembra prioritario, le persone si affaticano non solo per il volume di lavoro, ma per la confusione. La seconda è la distribuzione non equilibrata dei carichi: quando le attività più critiche si concentrano sempre sugli stessi top performer, nel breve l’organizzazione regge, ma nel medio crea vulnerabilità. La terza è la perdita di fluidità operativa: aumentano rework, riallineamenti, urgenze continue e si investe più tempo a ricucire che ad avanzare. In questi casi magari la performance tiene ancora, ma in realtà sta diventando fragile, perché consuma più energia di quanta l’organizzazione riesca a rigenerare. E una performance costruita così non è sostenibile.”
Ruolo della leadership
“Che cosa dovrebbe fare oggi il leadership team di diverso perché il benessere diventi davvero una leva di performance? Nella tua esperienza, qual è il compito più importante dei leader nel tenere insieme ambizione, velocità ed execution con la sostenibilità nel tempo? E quali sono i rischi più frequenti che vedi nelle organizzazioni quando questo equilibrio non viene gestito bene?”
“Credo che oggi il compito più importante della leadership sia saper scegliere e saper proteggere le priorità. Può sembrare una risposta semplice, ma in realtà è una delle cose più difficili da fare bene. Perché in quasi tutte le organizzazioni, soprattutto quelle dinamiche e ambiziose, le opportunità sono tante, gli stimoli sono continui e il rischio di voler fare tutto è altissimo.
Il problema è che un’organizzazione non si affatica solo per l’intensità del lavoro, ma anche per la dispersione del focus. Quando tutto diventa urgente, quando ogni opportunità viene trattata come una priorità, quando si moltiplicano i fronti aperti senza una gerarchia chiara, si crea un sovraccarico che non deriva solo dalla quantità di lavoro, ma dalla confusione strategica.
Questo è anche un apprendimento personale. Negli anni ho capito sempre di più quanto sia importante distinguere tra ciò che è interessante e ciò che è davvero prioritario, tra ciò che può creare valore e ciò che è essenziale fare adesso. Il mestiere del leader, in fondo, non è dire sempre sì alle opportunità; è saper dire “sì” alle opportunità giuste e “no”, o “non ora”, a quelle che rischiano di disperdere energie.
La leadership, quindi, non è solo capacità di spingere, ma anche capacità di dare ordine, di fare chiarezza. È la capacità di proteggere l’organizzazione dalla frammentazione. E questo ha un impatto diretto sia sulla performance sia sul benessere. Perché quando le persone capiscono bene cosa conta, riescono a concentrare meglio l’energia, lavorano con maggiore senso, collaborano meglio e si logorano meno.
C’è poi un secondo aspetto importante: la leadership deve rendere la chiarezza una pratica quotidiana. Non basta definire obiettivi annuali o grandi priorità strategiche; bisogna continuamente aiutare l’organizzazione a tradurre queste priorità nel lavoro reale, nelle scelte operative, nelle agende, nei meeting, nei trade-off. Se questo non avviene, la distanza tra visione e vita quotidiana si allarga e le persone si trovano a navigare nella complessità senza bussola.
Per me, quindi, la leadership che serve oggi è una leadership capace di coniugare ambizione e disciplina. Ambizione senza disciplina genera caos; disciplina senza ambizione genera immobilismo. Il punto di equilibrio sta nel mantenere una forte tensione al risultato, ma dentro un disegno leggibile, coerente e sostenibile.”
Il messaggio
“Siamo qui anche per condividere con altre organizzazioni una testimonianza che non sia solo descrittiva, ma anche utile. Se dovessi sintetizzare il messaggio che l’esperienza di POLIFIN, GEWISS e COSTIM RE desiderano offrire in questo confronto con il mondo HR e con altre imprese, quale sarebbe?”
“Il messaggio che mi sento di condividere è che dobbiamo uscire definitivamente da alcune false alternative che hanno segnato a lungo il modo di pensare le organizzazioni.
La prima è quella tra performance e benessere.
La seconda è quella tra cultura organizzativa e risultati.
La terza è quella tra leadership forte e attenzione alle persone.
Io credo che le aziende migliori siano quelle che comprendono che queste dimensioni non sono in contraddizione, ma si rafforzano a vicenda. Non esiste una performance davvero sostenibile senza una cultura chiara e senza un contesto in cui le persone possano lavorare con senso, qualità ed energia. Allo stesso modo, non esiste un’attenzione credibile al benessere se manca un quadro di responsabilità, di chiarezza e di orientamento al risultato.
Il punto, quindi, non è scegliere un lato della tensione. Il punto è costruire organizzazioni capaci di governarla. Organizzazioni che sappiano essere esigenti senza essere dispersive, ambiziose senza essere logoranti, veloci senza essere confuse, attente alle persone senza rinunciare alla performance.
Per fare questo serve una leadership che non si limiti a motivare, ma che sappia dare direzione.
Serve una funzione HR che non si limiti a gestire processi, ma che sappia leggere e accompagnare l’evoluzione.
E serve una cultura organizzativa che non resti dichiarata, ma entri nel modo in cui si decide, si collabora, si misura, si riconosce.
Alla fine, il vero discrimine è molto semplice: la cultura non è ciò che un’azienda dichiara nei suoi documenti, ma ciò che le persone sperimentano ogni giorno. E se quello che sperimentano è coerenza, chiarezza, responsabilità, attenzione e ambizione sana, allora la cultura diventa davvero una leva di performance. Altrimenti resta solo una dichiarazione di intenti.”
Quella di Paolo Cervini è la voce di un CEO che ha attraversato concretamente la sfida di far evolvere un’organizzazione solida verso un modello più maturo, più consapevole, più sostenibile. Una voce che in questo percorso ha trovato nella cultura, nel benessere e nella leadership tre facce di un’unica questione: come si costruisce una performance che duri nel tempo.
È esattamente il tipo di prospettiva che HRD Leaders vuole portare al centro del confronto tra HR Business: esperienze reali da cui trarre orientamento. Perché le domande che Gewiss ha affrontato — come si fa evolvere una cultura forte senza snaturarla? Come si trasforma il benessere da tema people a leva di business? Come si protegge la chiarezza strategica nella complessità quotidiana? — sono le stesse domande che molte altre organizzazioni stanno affrontando oggi.
Lo stream Cultura, Benessere & Performance continua con la seconda tappa di HRD Leaders il 7 ottobre con i team leadership di BAT e Birra Peroni (e tanti altri) che si focalizzeranno sul benessere come pratica manageriale, tra leadership ed execution.
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