Se lavori nelle risorse umane, conosci la scena. Porti in riunione un’iniziativa per le persone, ti chiedono “e quanto ci torna?”, e la risposta onesta è: dipende, lo vedremo nel clima aziendale, nel turnover tra due anni. Non è una debolezza tua. È la natura di gran parte del lavoro HR: l’impatto c’è, ma arriva tardi e si mescola a cento altre variabili.
Il welfare pubblico è uno dei pochi ambiti in cui questa regola salta. Il valore che arriva al dipendente è un importo in euro, con una data e un ente che lo paga. Per questo funziona bene come primo caso pilota da portare al CFO: non solo perché il ritorno è alto, anche quando lo usano in pochi, ma perché si può verificare. Ed è questo che conta davanti alla finanza: un CFO si fida di chi porta una stima prudente e propone di controllarla dopo sei mesi, non di chi chiede di credere sulla parola.
Perché “spendo 10 euro e il dipendente ne riceve 1.000” non convince un CFO
È il modo più comune di raccontare il welfare pubblico, ed è anche il più fragile. Quel rapporto misura un beneficio del dipendente, non un ritorno dell’azienda. Il CFO lo sa e la domanda successiva è inevitabile: “bene per loro, e a noi cosa torna?”.
Servono quindi due conti distinti, e vanno tenuti separati con disciplina:
- Il moltiplicatore del dipendente. Quanto valore pubblico arriva alle persone per ogni euro che l’azienda spende per dare accesso. È il gancio comunicativo, e va presentato come tale.
- L’efficienza per l’azienda. Quanto costa all’azienda far arrivare un euro netto in tasca a un dipendente, con questo strumento rispetto alle alternative che ha già. Questo è il numero che interessa alla finanza.
Il secondo conto è il più interessante, perché in Italia il confronto è impietoso. Secondo l’OCSE, per un lavoratore single con retribuzione media il cuneo fiscale è del 45,8%: tasse e contributi assorbono quasi metà del costo del lavoro. Su un aumento di stipendio va peggio, perché per lo stesso lavoratore il cuneo marginale arriva al 72,8%: di ogni euro in più di costo, al dipendente ne restano circa 27 centesimi. Un fringe benefit esente viaggia invece a 1:1, entro le soglie di legge (1.000 euro, 2.000 con figli a carico, per il triennio 2025-2027). Il welfare pubblico ha una terza logica: l’azienda paga l’accesso, lo Stato paga il valore.
Quell’ultima cella, “si misura”, è il cuore del business case. Non è una scorciatoia. È l’unico degli strumenti in tabella in cui il risultato finale lo decide la tua capacità di far usare lo strumento, e in cui puoi dimostrarlo con dati, non con un sondaggio di gradimento.
Quanto valore pubblico resta sul tavolo, anche tra chi lavora
Il punto di partenza è che il valore esiste e non viene riscosso. Eurofound, l’agenzia europea per le condizioni di vita e di lavoro, ha raccolto nel 2015 le stime disponibili sul non accesso alle prestazioni sociali in 16 Paesi europei: la grande maggioranza, anche le più prudenti, supera il 40% degli aventi diritto. Le cause sono tre: mancanza di informazione, complessità delle procedure, stigma. E tra i soggetti che possono aiutare a ridurre il fenomeno, il rapporto cita esplicitamente sindacati e datori di lavoro.
In Italia il caso più chiaro per esposizione mediatica è l’Assegno Unico. Nel primo anno della misura, il 2022, secondo l’INPS il 12% dei potenziali beneficiari non ha fatto domanda. Altri 1,5 milioni di figli (febbraio 2023) risultavano coperti da domande senza ISEE, che danno diritto solo all’importo minimo: per una parte di queste famiglie è quello che spetterebbe comunque, per altre no. Non è un fenomeno che riguarda solo chi è in difficoltà: la scelta di non presentare l’ISEE è più frequente nelle famiglie con un lavoratore autonomo e nelle province del Nord. Uno studio sui dati amministrativi ISEE stima poi in circa 1,1 milioni le famiglie povere che nel 2018 non hanno presentato la DSU (Dichiarazione Sostitutiva Unica per l’ISEE), il passaggio necessario per quasi tutte le prestazioni.
Tradotto per la tua azienda: Dentro un’azienda con una popolazione di 500 dipendenti ci sono, quindi, genitori che prendono meno Assegno Unico di quanto gli spetti, persone con un ISEE mai fatto, detrazioni e risparmi fiscali mai portati in dichiarazione dei redditi. Il valore c’è. Manca il modo di farlo arrivare.
Perché è anche una questione di equità, non solo di budget
C’è un dato che raramente entra nei business case e che invece un CFO attento al bilancio di sostenibilità dovrebbe sentire. Il carico della burocrazia familiare non è distribuito in modo neutro.
Secondo l’Istat, considerando la popolazione dai 15 anni in su, le donne dedicano in media 4 ore e 21 minuti al giorno al lavoro familiare non retribuito, contro 1 ora e 54 minuti degli uomini. Nelle coppie di occupati tra 25 e 64 anni, le donne svolgono il 68,9% di questo lavoro. Sono anche più spesso caregiver, cioè persone che aiutano gratuitamente un familiare, un parente o un amico: il 21,7% contro il 17,0% degli uomini. E tra le attività che l’Istat conta come cura c’è, esplicitamente, sbrigare pratiche burocratiche per conto della persona assistita.
Lo studio di Boscolo e Gallo va nella stessa direzione: il non accesso alle prestazioni è più marcato nelle famiglie con una donna come capofamiglia. Il carico della burocrazia familiare e il rischio di restare fuori da ciò che spetta tendono a concentrarsi sulle stesse persone.
Un benefit che toglie burocrazia familiare, quindi, non è neutro rispetto al genere. Riduce un lavoro invisibile che pesa soprattutto su una parte della popolazione aziendale. Per l’HR è un argomento di equità concreto; per il CFO è un indicatore in più da mettere nel bilancio di sostenibilità, con dati veri.
Le tre metriche da portare al CFO
Non servono dieci KPI. Ne bastano tre, scelti perché si possono misurare dalla piattaforma o dai sistemi HR, senza stime.
- Adozione sulla popolazione eleggibile. Quanti dipendenti si registrano, quanti avviano almeno una pratica, quante pratiche si concludono. Va letta con la logica giusta. Il welfare pubblico non è un fringe benefit o un buono pasto, che tutti usano allo stesso modo ogni mese. Funziona come un employee assistance program (EAP): è sempre disponibile e si usa quando serve. Per esempio quando nasce un figlio, quando arriva la dichiarazione dei redditi o quando cambia la situazione familiare. Il suo valore non viene descritto da quante persone lo usano ogni settimana, ma da quanto vale per chi lo usa. Inoltre, il tasso di adozione è fortemente correlato alla capacità di comunicarlo ai dipendenti. Anche un business case con adozioni prudenti, come mostra il caso numerico più sotto, ha un ritorno rilevante per l’azienda e i suoi dipendenti.
- Valore pubblico tracciato per dipendente attivo. Contano solo le pratiche concluse con un importo riconosciuto dall’ente: è il dato che si può verificare, e per questo è quello da portare al CFO. Va presentato con onestà su due fronti. Da un lato può includere valore che la persona avrebbe ottenuto anche da sola. Dall’altro, ed è il lato più grande, lascia fuori molto valore reale:
a. chi scopre un bonus grazie al servizio e poi lo chiede da sé sul sito INPS o tramite un CAF;
b. chi riceve un avviso su una scadenza e non la perde;
c. chi capisce di non avere diritto a qualcosa e non perde tempo a chiederlo.
È il valore informativo, ed è difficile da misurare. Il dato tracciato è quindi una soglia minima, non il valore totale. La quota informativa si può stimare in parte con una survey interna. - Costo per euro di valore consegnato. È il costo annuo del programma diviso per il valore tracciato al punto 2. Va messo accanto all’1:1 del fringe benefit e al costo dell’aumento in busta. È il numero che chiude la riunione.
A queste metriche si possono affiancare due indicatori interni, utili ma da trattare come ipotesi. Il primo è il numero di richieste al team HR su temi fiscali e previdenziali (ISEE, 730, bonus), prima e dopo l’avvio. Il secondo è un item dedicato nella survey di clima. Non promettere riduzioni del turnover o dell’assenteismo. Sono effetti plausibili: secondo PwC, in un’indagine su lavoratori statunitensi, chi è in stress finanziario cerca un nuovo lavoro il doppio degli altri (36% contro 18%). Ma non li potrai attribuire a un singolo benefit dopo sei mesi. Dirlo subito è un punto a tuo favore.
Un caso numerico: azienda da 500 dipendenti
Facciamo i conti in uno scenario volutamente pessimista: solo 37% dei dipendenti attiva il servizio nel corso dell’anno e di questi solo il 20% ha una pratica gestita, un’adozione più bassa di quella che osserviamo in media in BonusX. Contiamo inoltre solo il valore tracciato.
Le ultime due righe rispondono alla domanda che il CFO farà comunque: quanto costerebbe dare lo stesso valore con gli strumenti che l’azienda usa già?
Tutto questo senza contare il valore informativo e i bonus chiesti fuori dalla piattaforma, che restano un margine di sicurezza a favore del business case. Con adozioni più alte rispetto al caso visto in tabella, gli stessi conti migliorano in proporzione. Il CFO vede che anche nel caso peggiore il programma consegna più valore di quanto costa, e che la variabile che lo fa crescere, l’adozione, è nelle mani dell’HR.
Come portarlo al CFO, in pratica
Una slide, non venti. Prima riunione: non chiedere il budget, chiedi un pilota con tre metriche e una data di verifica a sei mesi.
- Il frame. “Non vi propongo un benefit in più. Vi propongo un programma di assistenza ai dipendenti che fa arrivare valore netto alle persone a un costo inferiore a quello di un fringe benefit, con dati verificabili.”
- I tre numeri sulla slide.
o Il numero di dipendenti attivi.
o Il valore tracciato, con il perimetro dichiarato. A parte va indicata la quota informativa segnalata dai dipendenti.
o Il costo annuo per dipendente. - L’impegno tuo. Il piano di comunicazione interna con calendario, perché l’adozione dipende da quello. È la parte che l’HR tende a sottovalutare dopo la firma, ed è quella che il CFO ricorderà quando vedrà i numeri.
Il risultato, dopo sei mesi, è un business case con numeri che il CFO può portare a sua volta in un eventuale CdA. E per l’HR è qualcosa di più raro di un budget approvato: una prova, in euro, che quando dice “questo funziona” lo può dimostrare.
Articolo scritto in collaborazione con Giovanni Pizza, CEO e co-founder di BonusX, piattaforma che aiuta cittadini e dipendenti a scoprire e ottenere bonus pubblici e agevolazioni fiscali.
