Pandemia, instabilità geopolitica, intelligenza artificiale, pressione sui costi, nuove aspettative verso il lavoro: negli ultimi anni le aziende hanno affrontato una lunga serie di “cigni neri”, sempre più ravvicinati. Quando il contesto corre così veloce, la domanda per la funzione HR diventa una sola: come si costruisce un’organizzazione adattiva?
È stato il tema dell’HRC Square della Community People & Organization dal titolo “Modelli organizzativi e di sviluppo: come essere adattivi nei contesti incerti”, in cui professionisti HR e consulenti di realtà molto diverse (coaching aziendale, servizi integrati, information technology e manifattura) hanno condiviso modelli, esperienze ed errori.
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Le sfide che mettono alla prova l’adattamento
L’indagine iniziale tra i partecipanti non ha indicato un’unica sfida dominante: AI, geopolitica, reperibilità delle competenze, aspettative delle nuove generazioni, normative e pressione sui costi pesano in modo simile, ed è la loro combinazione a generare complessità. Più netta la risposta invece sui freni interni, in testa ci sono troppe priorità contemporaneamente, seguite dai silos tra funzioni.
Essere adattivi significa saper leggere il contesto
HR è abituata a progettare programmi di sviluppo e percorsi di leadership, ma oggi ciò che viene progettato rischia di essere già superato quando è pronto. La domanda quindi cambia: non più “come progettare meglio”, ma come progettare qualcosa che si adatti mentre il contesto cambia? I dati condivisi nell’incontro lo confermano: tra il 2016 e il 2022 i cambiamenti aziendali vissuti in media da un dipendente sono passati da 2 a 10, mentre la disponibilità a sostenerli è scesa dal 74% al 38%. Solo il 27% dei leader ritiene che la propria azienda gestisca bene il cambiamento e il 75% dei manager sente il proprio ruolo più complesso di qualche anno fa.
Se il modello VUCA descrive un mondo in cui è difficile prevedere, il Cynefin framework sposta il focus dalla risposta giusta alla capacità di diagnosticare la situazione, e il BANI aggiunge la dimensione emotiva dell’incertezza. Ne deriva un nuovo ruolo per HR: da amministratrice di processi pensati per la stabilità ad architetta di capacità adattive. Significa pianificare per capability e non solo per ruoli, trasformare la formazione da evento puntuale in un’infrastruttura di apprendimento continuo e partire dai leader, veri moltiplicatori dell’adattività.
Al leader adattivo servono diagnosi situazionale, flessibilità di stile e tenuta emotiva. Per svilupparle è stato proposto un coaching situazionale fondato su rilevanza, concretezza e tempestività. E la flessibilità non va confusa con l’incoerenza: il leader resta fedele al proprio stile, ma adatta le risposte alle persone e ai contesti, pronto a rimettere in discussione le strategie precedenti. Da qui la domanda che ha chiuso l’intervento: stiamo preparando le persone a conoscere tutte le risposte o a farsi le domande giuste?
Task force, team coaching e sicurezza psicologica
Nei servizi integrati, dove interi team entrano ed escono con gli appalti, l’adattività è il cuore del modello organizzativo. Una delle esperienze raccontate mostra come la logica delle task force sia arrivata fino al vertice: all’uscita del direttore generale l’azienda ha scelto un comitato esecutivo che si riunisce ogni settimana, con ogni componente accompagnato da coaching individuale e formazione di gruppo per imparare a decidere insieme nell’incertezza. Accanto al team coaching, tavoli tecnici trasversali sviluppano nuove soluzioni, anche agenti di AI, e i percorsi formativi non superano più i sei mesi, perché oltre quell’orizzonte tutto è già cambiato.
A fare la differenza, è emerso, sono soprattutto le competenze comportamentali: lavoro di squadra, people management, intelligenza emotiva, la capacità di stare nelle contraddizioni senza viverle come incoerenza. Serve una sicurezza psicologica che permetta di dire “sono preoccupato, ho bisogno del team”, perché la solidità del modello organizzativo dipende dall’equilibrio emotivo delle persone. In un’azienda in cui quasi un collaboratore su tre ha nazionalità straniera, da oltre 100 Paesi, a questo si aggiunge la gestione interculturale e dei conflitti, da affrontare con interventi mirati più che con programmi standard.
Avvicinare le decisioni a chi lavora: open e platform organization
Chi è più vicino al lavoro conosce meglio ciò che accade, eppure spesso deve risalire diversi livelli per ottenere una decisione, mentre il contesto cambia. Da qui nasce la trasformazione raccontata da un gruppo IT, presentata come un cantiere ancora aperto e simboleggiata da uno stormo che cambia direzione senza attendere un unico centro di comando.
Il modello unisce due prospettive. La Open Organization, ispirata all’holacracy, lega le decisioni ai ruoli e non alle caselle dell’organigramma: i ruoli si aggregano in circle e sono regolati da una costituzione organizzativa con un principio dirompente, tutto ciò che non è espressamente vietato è permesso. La Platform Organization rende invece leggibile il valore: ogni unità, comprese quelle tradizionalmente “di costo”, deve chiarire per chi lavora, quale valore produce e con quali risorse.
La lezione più utile viene da un errore. Togliere gerarchia non significa togliere struttura, e i primi riferimenti eliminati hanno prodotto un freeze generalizzato: le persone non sapevano più cosa potevano decidere. Sono serviti spazi e processi dedicati, come i tactical meeting per le decisioni operative e i governance meeting per ridisegnare ruoli e regole. Anche la crescita delle persone cambia: la leadership non scompare, si distribuisce, e HR non sostituisce il capo che non c’è più ma progetta sistemi di feedback e supporto reciproco.
Il caso più concreto è quello della talent acquisition organizzata come microimpresa interna: un team di sette persone che opera come una società di executive search, con un servizio facoltativo per le business unit, fee per ogni inserimento, un proprio conto economico misurato sull’EBITDA e un rendiconto trimestrale. Il risultato è un servizio specializzato e veloce come quello di un head hunter esterno e un team fortemente ingaggiato.
L’ascolto come sistema: co-costruire le soluzioni con le persone
Dalla manifattura arriva un percorso di employee experience avviato nel 2022 in uno stabilimento pilota ed esteso poi ad altri siti: team eterogenei di collaboratori che ascoltano i colleghi (oltre 1.000 persone intervistate), individuano i bisogni su temi come relazione con i manager, organizzazione del lavoro e conciliazione, e trasformano le idee in prototipi da sottoporre a tutti in un “open market” aperto ai feedback.
Il messaggio è chiaro: l’adattabilità non può essere solo una competenza individuale. È inutile chiedere alle persone di essere più flessibili se i processi decisionali restano rigidi e mancano spazi reali di partecipazione. In un clima di safe space e con un approccio bottom-up, il percorso ha abbattuto i silos, rafforzato il senso di appartenenza e fatto emergere talenti nascosti, chiedendo al management il coraggio di affidarsi davvero all’intelligenza collettiva.
E l’intelligenza artificiale?
È sicuramente un alleata da integrare nei processi che HR è chiamata a ridisegnare, a patto di usarla bene: aggiunge complessità e un impatto emotivo da gestire, e non deve sostituire la capacità di confronto e l’intelligenza emotiva. In uno dei casi presentati sono stati gli stessi collaboratori a chiedere come usarla, aprendo una nuova pista di lavoro condivisa.
Pur partendo da modelli molto diversi, tutte le esperienze convergono: l’incertezza non si elimina, ma si può evitare che diventi disorientamento. L’organizzazione adattiva si costruisce con leader capaci di leggere il contesto, apprendimento continuo, decisioni vicine a chi lavora e un ascolto che diventa sistema. Lo standard non funziona più, e per HR la personalizzazione è insieme la sfida più grande e la parte più stimolante del lavoro: non conoscere tutte le risposte, ma creare le condizioni perché le persone le costruiscano insieme.
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